Mario Hernández y el vuelo de sus mariposas

Conversando con Mario Hernández, los recuerdos de infancia aparecen sin rodeos: la muerte de su padre, la llegada a Bogotá como desplazado por la violencia, los primeros trabajos y la responsabilidad de ayudar a su madre. No cuenta su historia como una fórmula mágica para triunfar. Más bien vuelve una y otra vez a algunas ideas sencillas: empezar, cuidar los gastos, ofrecer un buen producto y no perder de vista a las personas.

Le pregunto qué decisión concreta cambió su vida. Su respuesta nos lleva hasta una tienda donde trabajaba como administrador y a un paso que, en su momento, debió de sentirse enorme.

—Empezaste trabajando como mensajero y después creaste una empresa con una marca reconocida. ¿Qué decisión concreta cambió tu vida? ¿Qué habría pasado si no la hubieras tomado?

—Quedé huérfano de padre a los diez años. Empecé a trabajar a los catorce, como mensajero. A los veintiuno era administrador de una tienda y tomé la decisión de retirarme para empezar a hacer negocios por mi cuenta. Yo ya ayudaba a pagar el arriendo de la casa de mi mamá, pero debía responder por más. Empecé arreglando vitrinas, comprando… Si no hubiera tomado esa decisión, no estaría donde estoy hoy.

La imagen de arreglar vitrinas parece pequeña al lado de la empresa que vendría después, pero en su relato hay una clave: el comienzo no siempre se parece a la meta.

—¿Cuál ha sido la dificultad más dura que te ha tocado enfrentar, como empresario y como persona?

—Que me aceptaran. Cuando llegamos desplazados por la violencia, nadie me conocía. Yo tenía siete años. Me tocó ir escalando solo. Hoy en día todo el mundo me conoce, pero al principio fue bastante difícil.

—¿Y qué aprendiste de esas dificultades, algo que todavía aplicas?

—Que todos somos iguales. Que no se trata de la plata, sino de estar en paz con uno mismo y pensar en la gente. ¿Para qué quieres más? Hay que hacerle bien a la gente. Eso te deja tranquilo.

La respuesta gira la conversación desde el éxito hacia la manera de entenderlo. Para Mario Hernández, crecer no consiste solamente en acumular. También importa cómo se vive y qué lugar se les da a los demás.

Cuando una compañía atraviesa un momento difícil, las decisiones pueden afectar a muchas familias. Le pregunto cómo se cuida el negocio sin olvidar a quienes trabajan en él, a quienes él mismo ha descrito como parte de su familia.

—Cuando los números no ayudan, ¿cómo haces para sostener la empresa y mantener a la gente?

—Hay que mirar el balance constantemente, cuidar los gastos, tratar de vender y revisar los costos. Uno se quiebra por caja. Por eso hay que tener siempre una reserva.

Mario Hernández vuelve a lo concreto: vigilar cuánto entra y cuánto sale. Para él, la caja no se cuida sola ni se puede separar de aquello que la empresa ofrece.

—En una crisis, ¿hay que concentrarse más en lo interno —los gastos y la caja— o en lo externo, como las ventas y los clientes?

—Hay que cuidar la caja y también el producto: que tenga buena calidad, que sea competitivo y con buen precio. No se puede gastar más de lo que se gana. Mucha gente gasta montones, compra de todo y se quiebra. Hay que hacer una empresa fuerte.

La conversación vuelve a las personas, esta vez en la figura del presidente de una compañía que, según explica, no se limita a un escritorio o a una función aislada.

—Si aparece un problema que puede afectar al equipo, ¿cómo decides dónde poner la atención?

—Si hay un problema interno, hay que meterse y solucionarlo. Y si el problema es externo, también. Para eso estamos los presidentes de compañía. Yo soy el presidente de toda la organización y, bajo mi responsabilidad, está intervenir donde haya problemas.

Mario Hernández es conocido por expresar públicamente sus opiniones políticas. Le planteo una inquietud desde la relación con sus trabajadores, clientes y aliados, que no necesariamente piensan como él.

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—¿Cómo mantienes el equilibrio entre expresar lo que piensas y conservar buenas relaciones con personas que pueden tener ideas distintas?

—Yo tengo que ser creativo. Si soy el presidente de la compañía, tengo que dirigirla, hacer propuestas diferentes para vender y facturar. Cuando tengo una propuesta, vamos para adelante, así no le guste al último.

Le pregunto entonces por la diferencia entre participar en política y ejercer una voz pública como empresario.

—Los empresarios y los gremios no participamos en política —responde—. Participar en política no es trabajar con el gobierno ni pedir puestos. Es decir las cosas. Lo que doy es un mensaje a empresarios y gremios: que salgan a hablar y a exigir, porque los políticos viven de la plata nuestra.

Mario Hernández considera que esa postura puede expresarse con respeto. Dice que algunas personas lo paran en la calle para agradecerle que hable y que trabaje por el país. Sus palabras reflejan su mirada personal sobre el papel público de los empresarios; no pretenden, por sí solas, representar a todos los trabajadores, clientes o gremios.

A quienes tienen talento y una buena idea, pero sienten que no cuentan con suficiente dinero, suele preocuparles cómo dar el primer paso. Mario Hernández no les promete que será fácil ni que todo saldrá bien de inmediato.

—¿Qué consejo le darías a alguien que quiere emprender, pero cree que no tiene suficiente plata?

—Hay que empezar como cuando uno aprende a caminar: se para, se cae y vuelve a intentar. Los negocios son iguales. Hay que empezar chiquito, aprender y no gastar más de lo que uno tiene. Todo eso te lo da el tiempo.

El consejo no es esperar hasta tener todas las condiciones ideales. Es empezar a una escala manejable, aprender mientras se avanza y no confundir crecimiento con gastar sin control.

—Tú has seguido apostándole a producir desde Colombia. ¿Qué le dirías a quienes piensan que la única opción es irse del país?

—Somos 52 millones de personas. Todos comemos, poquito o mucho; hay un consumo. Hagamos cosas diferentes, seamos constantes, fabriquemos cosas que la gente consuma, generemos empleo y paguemos impuestos.

La respuesta parte de una idea sencilla: existe un mercado porque hay personas que necesitan productos y servicios. Para él, una parte de la apuesta consiste en crear, producir y encontrar aquello que la gente realmente va a comprar.

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—¿Qué tendría que cambiar para que Colombia esté mejor dentro de diez años?

—Hay que aprovechar las riquezas naturales, pero también invertir en la gente. Invertir en educación, salud y seguridad. Eso es lo mínimo que debe ofrecer un político a su gente. Si no hay desarrollo humano, no hay desarrollo.

Mario Hernández compara el camino colombiano con el de países asiáticos y atribuye parte de su crecimiento al apoyo a los empresarios y al trabajo sostenido. Más allá de los detalles de esa comparación, la propuesta que desarrolla en la conversación es clara: producir, exportar, generar empleo e invertir en capacidades humanas.

Las mariposas se convirtieron en un símbolo de su empresa. Le pregunto qué les susurraría hoy si pudiera pedirles un deseo para Colombia, América Latina, el mundo y para él mismo.

—Salgamos adelante. Ayúdennos a tener buenas ideas, buenos empresarios y buenos gobernantes. Y a no gastar más de lo que ganamos.

La respuesta vuelve a unir una imagen delicada con una idea práctica: avanzar, encontrar buenas ideas y administrar con responsabilidad. Cuando le pregunto qué significa para él una mariposa, habla de su ciclo de vida, de sus colores y de su capacidad de transformarse. También recuerda que Colombia es uno de los países con mayor diversidad de mariposas.

—¿Un empresario también tiene que reinventarse y ser resiliente?

—No tiene otra opción: se va del país o subsiste. En cualquier país hay problemas. Uno tiene que reinventarse, aguantar. A unos les toca más que a otros, pero hay que aguantar.

No presenta la resiliencia como una palabra bonita. La describe como una necesidad cotidiana: adaptarse y seguir buscando cómo hacer que las cosas funcionen.

La conversación se acerca después a su familia. Mario Hernández cuenta que perdió a su padre cuando tenía diez años y que se sintió más apegado a su madre, quien, dice, siempre lo apoyó. Al recordar a sus padres, la voz se vuelve más íntima. De su madre destaca la inteligencia y el respaldo; de su padre, su trayectoria como político y la idea de que estaría orgulloso de lo que su hijo ha construido.

También habla de sus tres hijos y de su deseo de que trabajen unidos. Uno vive en Washington y se ocupa de la parte económica; su hija forma parte de la Junta y el menor se ocupa de la dirección creativa. Cuando le pregunto cuál de ellos se parece más a él en la manera de pensar y trabajar, no escoge a uno solo: los describe como personas ágiles y trabajadoras.

Nuestra "conversa" termina con una despedida afectuosa. Queda la impresión de que, para Mario Hernández, hablar de empresa siempre termina llevando a otro asunto: la familia, el un esfuerzo y la responsabilidad de sostener lo que uno ha construido.